Professori e imprenditori e manager d’Italia: ma davvero pensate che la pedagogia della frustrazione, della squalifica, dello svilimento, della mortificazione, dell’offesa e dell’umiliazione porti risultati?
Lo credete veramente o fate finta di crederci, solo perché è più comodo che impegnarsi a formare le persone e a valorizzarle?

La pedagogia del terrore e dell’insuccesso ha mostrato tutti i suoi limiti. Da tempo. Molto tempo.
Eppure, è ancora molto diffusa nella scuola e nelle organizzazioni pubbliche e private. Si pensa che maltrattare le persone, umiliarle e tenerle sempre sospese tra minacce e ricatti sia una strategia vincente.
Invece è miopia relazionale. Grave miopia. Cecità disfunzionale.

Le persone danno il meglio di sé quando sono trattate con rispetto, fiducia, stima e interesse autentico. Per il principio di reciprocità, restituiranno ciò che hanno ricevuto.
E se si semina vento, si raccoglie tempesta. Si sa.

L’obiezione che mi viene mossa molto spesso è “Non sono io che squalifico, è lui (o lei) che è un incapace!”
“Comprendo – rispondo e poi chiedo – Chi l’ha selezionato/a e assunto/a?”
Attimo di gelo.

Già perché, spesso, anzi quasi sempre, il problema è monte: sta nella scelta dei collaboratori e dei dipendenti. In una selezione del personale frettolosa e superficiale, dettata più da bisogni e criteri di urgenza, anziché basata su una accurata analisi della persona e delle sue competenze e caratteristiche.
Ma anche quando ci fosse stato un errore di valutazione delle capacità e competenze, anche quando diventa evidente che c’è incompatibilità, che senso ha maltrattare le persone piuttosto che aiutarle a crescere laddove si dimostrano carenti?
E come mai non si riesce a interrompere la collaborazione qualora l’opzione precedente non abbia portato i frutti desiderati?

Qual è il vantaggio di avere in un’organizzazione persone demotivate, frustrate e arrabbiate?
Onestamente, cui prodest?

“Il bastone e la carota”, ci insegna John Whitmore, “sono motivatori pervasivi e persuasivi. Ma se tratti le persone come asini, otterrai una performance da asini”.

Forse varrebbe la pena tentare altre strade e vedere che succede.
Provare, ad esempio, a fornire alle persone che lavorano con voi le informazioni (precise e corrette), le risorse e gli strumenti per svolgere bene i propri compiti e seguire adeguatamente i progetti che affidate loro. Affiancarle (non abbandonarle a se stesse o sostituirsi a loro) per il tempo necessario e utile al raggiungimento dell’autonomia gestionale, e monitorare gli sviluppi.
Provare vuol dire farlo sul serio, per un tempo prolungato (almeno un trimestre, ma può essere anche un semestre o un anno, a seconda della complessità del compito), non tentare una volta e poi dire “Non funziona!”.

Il compito primario di un leader è formare altri leader.
Preferibilmente motivati. Soddisfatti. Valorizzati e valorizzanti.